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企业管理改进中的解构、建构与建构能力

管理的改进/变革需要先对企业现状进行分析,然后再确定改进的措施与计划,如同医生要先诊病,后开药方,这叫因病立方,这些都是常理。但现实中,我们却可常看到在这个框架逻辑层面很多企业都会走错。

分解问题、分析问题可称之谓解构,订立措施、确定改进计划可称为谓建构。

(一.)  解构易

人们应该都有日常的一个小经验,拆解一个物品时是比较容易的,比如宜家的板式家具、拼好的乐高玩具、电子产品等,多数人都可以很容易拆掉。

企业中的管理问题也是如此,面对一个管理问题,从事管理的人,甚至普通员工,都能讲出一些原因。可以说,人人都可以对管理问题进行解构,甚至依据解构得到的原因给出该进的大致措施;当然了,解构的是否符合事实则是另外一回事了。但我们也不得不承认,人人是可以解构的。

比如,新产品推出慢,人们可以轻易地解构为研发人员素质不行、研发总监管理能力欠缺、研发流程混论、对研发人员激励不足等等很多原因。库存高,人们则可以轻易地解构为销售预测不准、计划人员能力欠缺、原材料采购周期过长、客户订单总是变更等等一些原因。

企业面临的问题是,对这些解构结果证伪是非常困难的。这就给了粗造的、未必合事理实情的解构很大的苟活、滥竽充数空间。当然,在不合理解构基础上制定的改进措施也不会有什么效果。

(二.)  建构难

组装一个物品时就不像拆解那么容易了,如果不是熟手,又没有图纸,折腾半天不一定能组装好。

管理改进也是如此,指出一些与管理问题相关的要素很容易,以解决问题就目标,确定合理、可行的措施和先后次序不容易。可以说,建构需要的功力和解构需要的功力是不可同日而语的。由此可以得到一个结论:解构相对容易,建构才考验功力。

事实上,正确的建构,是以正确的解构为前提的,如果从这个意义上来定义解构,那么随便指出一些导致问题的要素,就不能算是解构了。正确的解构,必是精细、缜密的,解释了问题产生的因果逻辑的。

但现实中企业的管理改进活动,往往并没遵循“解构-建构”这个基本逻辑的。最常见表现有如下几种:

第一是“头痛医头,脚疼医脚”的单点治理法。这种方式往往会先定下可量化的结果目标,以高压方式逼迫执行。这种方式一般只是基于解构后的某个要素采取最直接的改变措施,并不考虑诸要素之间的牵连关系。

第二是直接导入标杆法。这种方式其实省去了解构的环节,直接按照已经有施工图的标杆进行建构,也即以外部标杆建构,取代了本应该对自身的“解构-解构”过程。采取这种措施者,往往伴随着“与过去决裂”的革命性期望,并且往往希望在尽量短的时间内实现蝶变。

企业在进行管理改进时,应该严格遵循“解构,在建构”这个基本框架,并且要对改进主导者的解构能力与建构能力,特别是建构能力进行衡量,确保由能力胜任的人员操盘管理改进。

(三.)  利益冲突影响“解-建构”

利益冲突会影响企业判断自身问题并做出改进措施的行为。

对企业内部的人来讲,不同部门的解构会倾向于保护本部门而诿责于其他部门。比如针对库存高的问题,销售部门会倾向提出是计划部门能力不足的原因,计划部门则会倾向于指出是销售预测不准、客户订单随意变更的原因。又比如针对一般问题,上级管理者会倾向于认为他的运筹安排问题不大,是下级的能力差、执行力差,或者认为公司的激励不足;而下级管理者则会倾向于认为是上级领导不了解情况,瞎指挥、瞎干预让事情变得比较糟糕。

对于企业外部的咨询服务机构来讲,解构会更有趣,一般会倾向于认为是它能提供服务获得生意的那个方面才是问题的原因。做培训的会说是员工技能不足,需要进行培训;做精益的会说是现场管理差,需要通过精益咨询进行提升;做战略的会说公司战略不明确才是最关键的原因;做HR咨询的会说,是绩效和薪酬机制落伍了,要升级;做企业文化的会说,文化是一切的根,必须要从企业文化抓起;等等。这就像一个人身体不好了,风水先生会说应该似乎他住宅的风水问题;卖药的会说他缺少维生素ABCD;健身房会说缺乏锻炼才是根本原因;卖保健品的则会说,最可行的、最省事的办法是花点钱吃保健品。

(四.)  企业改进需要立场独立的、复合管理建构能力的管理智囊

针对上述基本不可回避的利益冲突带来的干扰,除了依靠企业老板自身的博识、睿智、英明,更好的选择是借助于立场独立、具有复合管理解构和建构能力的管理智囊。

所谓立场独立,就是从利益冲突角度,回避本文第三题目谈到的问题;并且除了身份是独立的之外,还需确保他的品性。

哪怕是一个中小型企业,组织的运作都是多维度、多层面的,各种问题纵横交错在一起,实施管理改进的资源也是有限的。先从哪里入手后从哪里入手、如何确保不同领域或模块的衔接,都是必须要考虑的问题,这个层面做得差一分,后面就要多付出十分、百分的补偿性代价。也即《大学》所云“物有本末,事有时终,知所先后,方近道矣”。所以,作为老板参谋的管理智囊本身具有复合性管理建构能力就成为必须。

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